Warum sich Arbeitnehmer*innen von generativer KI bedroht fühlen – und was dagegen hilft

Herr Hermann, Sie haben mit Ihren Kollegen untersucht, warum sich der Einsatz von generativer KI (GenAI) in der Arbeitswelt für viele Beschäftigte bedrohlich anfühlt. Wovor haben die Arbeitnehmer*innen genau Angst?

Die Bedrohung ist weniger technologisch als psychologisch, da GenAI die drei grundlegenden psychologischen Bedürfnisse der Beschäftigten tangieren kann. Zum einen geht es um Kompetenz: Viele Beschäftigte befürchten, dass ihre Fähigkeiten entwertet oder überflüssig werden, wenn GenAI Aufgaben schneller oder besser erledigen kann. Besonders kritisch kann das in Berufen sein, in denen Erfahrung, Expertise und Fähigkeiten identitätsstiftend sind.

Ein nächster Punkt betrifft Autonomie: Wenn GenAI-Nutzung verpflichtend vorgeschrieben wird, können Mitarbeitende dies als Kontrollverlust erleben. Sie fühlen sich von Gestaltenden zu Ausführenden einer Technologie degradiert.

Schließlich geht es um soziale Verbundenheit: Wenn GenAI kollaborative Prozesse ersetzt oder soziale Interaktionen reduziert, entsteht das Gefühl von Isolation oder Austauschbarkeit.

Was bewirkt diese Angst und wozu führt sie im schlimmsten Fall?

Zum einen kann sich die Angst negativ auf Motivation, Leistung und Vertrauen der Mitarbeitenden auswirken. Zum anderen reagieren Arbeitnehmer*innen mit unterschiedlichen Bewältigungsstrategien. Diese reichen von Rückzug und Vermeidung – beispielsweise durch Ablehnung von GenAI-bezogenen Aufgaben –, über die heimliche Nutzung nicht genehmigter Tools („Shadow AI“) bis hin zur verdeckten oder sogar offenen Sabotage von GenAI-Initiativen.

Sie haben sich Praxisbeispiele aus internationalen Unternehmen angeschaut: Was sind nachahmenswerte Beispiele, um dem psychologischen Bedrohungsgefühl durch GenAI entgegenzuwirken?

Duolingo hat nach anfänglicher Verunsicherung durch eine „AI-first“-Strategie transparent kommuniziert, dass GenAI Mitarbeitende nicht ersetzt, sondern dass sie in der Nutzung unterstützt werden.
PwC hat mit seiner „My AI“-Initiative verschiedene Instrumente kombiniert: Trainings, Experimentierumgebungen in „Playgrounds“, Prompting-Workshops und sogenannte „Activators“ – also geschulten Kolleg*innen, die als interne Multiplikator*innen fungieren.
Die Bank of New York wiederum hat von Anfang an den breiten Zugang zu GenAI-Tools für die gesamte Belegschaft ermöglicht, um Exklusivität und Ungleichheit zu vermeiden.
Diese und alle anderen im Artikel genannten Beispiele zeigen, dass Transparenz, Qualifizierung, Beteiligung und Um- beziehungsweise Neugestaltung von Arbeitsprozessen essenziell sind.

Und was sollten Führungskräfte im Gegenzug tunlichst vermeiden?

Besonders problematisch sind Verpflichtungen von oben ohne Mitsprachemöglichkeit der Beschäftigten. Vermieden werden sollte auch der Eindruck, dass GenAI nur der Effizienzsteigerung oder Kostensenkung dient. Darüber hinaus ist es problematisch, GenAI ohne Training oder Change-Management einzuführen oder einen ungleichen Zugang zu den Tools und dem Wissen zu gewähren. All dies kann die Kompetenz-, Autonomie- und Zugehörigkeitsbedrohungen und damit Ablehnung und Widerstand verstärken.

Welche praktischen Tipps können Sie Führungskräften an die Hand geben, damit die Einführung von GenAI-Anwendungen gelingt?

Wir schlagen fünf konkrete Führungsprinzipien im Rahmen unseres AWARE-Frameworks vor. AWARE steht für:

Acknowledge: Sorgen offen ansprechen, psychologische Bedürfnisse ernst nehmen und Dialog ermöglichen.

Watch: Negative Bewältigungsstrategien frühzeitig erkennen (zum Beispiel Rückzug, heimliche Tool-Nutzung) und intervenieren.

Align: Trainings, Mentoring und Feedbacksysteme an den Bedürfnissen der Beschäftigten ausrichten, zum Beispiel Lernpfade individuell und personalisiert gestalten, statt zu standardisieren.

Redesign: Arbeit und Prozesse neu denken: GenAI automatisiert Routine-Aufgaben, während Mitarbeitende komplexe und kreative Aufgaben übernehmen. Wichtig ist, dass sich Technologie und Mensch ergänzen.

Empower: Transparenz schaffen und Mitarbeitende aktiv an Implementierungsentscheidungen beteiligen.

Der zentrale Gedanke dahinter ist, dass GenAI nicht nur eine technologische, sondern vor allem auch eine psychologische und kulturelle Transformation ist beziehungsweise sein kann. Wer sie erfolgreich gestalten will, muss Mitarbeitende als Mitgestalter*innen nicht als bloße Nutzer*innen behandeln.

Frauke Adesiyan