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Im Spotlight

190913-01_078 ©MATT STARK Photography

Lieber Herr Professor Koch,

der gemeinsam mit den Kollegen Sydow und Schreyögg (beide FU Berlin) verfasste Beitrag „Organizational Path Dependence: Opening the Black Box“ wurde mit dem Decade Award des Academy of Management Review, einer der führenden Zeitschriften im Bereich Management, ausgezeichnet. Der Beitrag hat seit seiner Veröffentlichung in 2009 eine bemerkenswerte Anzahl an Zitationen erhalten (aktuell etwa 1500 bei Google Scholar). Können Sie kurz zusammenfassen, was die zentralen Inhalte des Beitrags sind?
 
Unsere Theorie befasst sich mit der Frage, wie es dazu kommt, dass Strukturen und Prozesse in Organisationen, aber auch darüber hinaus zwischen Organisationen, in Wirtschaftssystemen und der Gesellschaft insgesamt, ultrastabil werden und kaum, oder nur noch mit sehr großen Anstrengungen überhaupt zu verändern sind. Einen solchen Zustand bezeichnen wir als „Lock-in“ und unsere Theorie gibt eine systematische Erklärung dafür, wie aus offenen Entscheidungs- und Handlungssituationen mit vielen Optionen durch spezifische Mechanismen und ihrem Zusammenwirken schließlich Situationen entstehen, in denen Systeme nur noch sehr wenige Handlungsoptionen haben. Solche Prozesse sind insofern pfadabhängig, weil es nicht die Anfangsbedingungen sind, sondern die vielen Ereignisse und Entscheidungen im Zeitablauf, die mehr und mehr einen Pfad ausbilden, der diese Entwicklung beschreibt und erklärt. Dabei gehen wir davon aus, dass (oftmals auch sehr zufällige) Ereignisse und (Nebenwirkungen von) Entscheidungen dazu führen, dass ein solcher Prozess in Gang gesetzt wird und sich selbst immer weiter verstärkt bis er schließlich in einem Lock-in endet.
Ein sehr plastisches Beispiel und eine naheliegende Metapher stellt ein Trampelpfad in einer Parkanalage dar. Solche Pfade bilden sich in der Regel dort heraus, wo SpaziergängerInnen und JoggerInnen es vorziehen, eine Abkürzung über die Rasenfläche zu nehmen, anstatt die befestigten Wege zu benutzen. Obwohl all diese Menschen i.d.R. nichts miteinander zu tun haben und sich auch nicht kennen, kreieren sie doch über Monate und Jahre hinweg durch ihre Entscheidungen und ihr Handeln einen gemeinsamen Pfad, der, wenn er sich einmal herausgebildet hat, selbst für die SpaziergängerInnen attraktiv wird, die bis dato nie auf die Idee gekommen wären, quer über die Grünfläche zu laufen. Ich beobachte nun seit einigen Jahren mit gesteigertem Vergnügen die immer grotesker werdenden Bemühungen des örtlichen Grünflächenamtes bei ihrem Scheitern, in dem Park vor meiner Haustür einen entstandenen Trampelpfad wieder aus der Welt zu schaffen. Dabei richtet das Grünflächenamt mittlerweile mehr ästhetischen Schaden an, als es ein kleiner Trampelpfad über eine Wiese je vermocht hätte. Meine Studierenden kennen die Bilder aus der Vorlesung.
 
Worauf begründen sich Ihrer Meinung nach die große Aufmerksamkeit und die hohe Anzahl der Zitationen für den Beitrag?
 
Dieser Erfolg hat uns – und das sage ich nicht, um hier Bescheidenheit zu simulieren, denn die ist in jedem Fall angebracht – auch sehr überrascht. Im Kern stellt unsere Theorie der Pfadabhängigkeit eine sehr unzeitgemäße Betrachtung dar. Die Management- und Organisationsforschung hat sich in den letzten Jahren überwiegend der Annahme verschrieben, alles sei flexibel, fluide und permanent im Fluss. Für diese „Mainstream-Fluss-TheoretikerInnen“ ist unsere Theorie eher ein Ärgernis, das man am besten ignoriert. Nun, die meisten Menschen auf dieser Welt machen tagtäglich aber andere Erfahrungen, und natürlich nicht nur erheiternde in Parkanlagen. Warum kann ein Flughafen nicht in Betrieb genommen werden, warum gelingt es uns nicht, für mehr Bildungsgerechtigkeit zu sorgen, warum scheitern so viele einst sehr erfolgreiche Unternehmen an der Digitalisierung, warum gelingt es nicht, bestimmte Regionen trotz aller Anstrengungen nachhaltig zu vitalisieren? Dies alles sind Fragen, die auf Phänomene der Persistenz, der Beharrung und Verkrustung verweisen, die im Detail oft auf sehr komplexen Wirkungszusammenhängen aufbauen und für die unsere Theorie einen systematischen Erklärungsansatz anbietet. In diesem Sinne hat unser Beitrag aber dann erfreulicherweise ein sehr großes Echo gefunden und wurde – nur um die Rezeptionsbreite etwas zu veranschaulichen – zum Beispiel von einem chinesisch-australischen Autorenteam zur Analyse des Katastersystems in China verwendet, oder von einem brasilianisch-britischen Autorenteam zur Analyse der Entwicklung der Sklaverei in Brasilien.
 
Wir wünschen uns an der Viadrina natürlich mehr von diesen Erfolgsgeschichten. Was kann die Universität Ihrer Meinung nach tun, um Forschende in dieser Hinsicht besser zu unterstützen?
 
Ich finde, dass die Viadrina in dieser Hinsicht insgesamt, aber in ganz besonderer Weise meine Fakultät, bereits sehr vieles richtig macht. Ich hoffe, dass dies so bleibt. Das wichtigste ist, dass wir die Grundidee, die eine Universität verkörpert, hier leben und erleben können, d.h. Gemeinschaften von Wissen Schaffenden über alle akademischen Stufen zu kreieren, die eine Einheit von Forschung und Lehre praktizieren. Forschung ist in allererster Linie eine globale und grenzüberschreitende Veranstaltung, die jeder Art von Standortprofilierung entgegenläuft. Die Viadrina sollte sich deshalb nicht über lokale Themen und ephemere Inhalte, sondern über die globalvernetzenden Forschenden, die hier arbeiten und über die Bedingungen, die sie dafür zur Verfügung stellen kann, profilieren. Die Forschenden sollten sich umgekehrt daran messen lassen, was sie aus diesen Möglichkeiten machen, d.h. welche wissenschaftlich und gesellschaftlich relevanten Beiträge sie leisten, welche Innovationen sie in Forschung und Lehre entwickeln und wie sie in diesem, nämlich ihrem genuinen eigenen Sinne daran mitwirken, die Viadrina zu profilieren. Dazu bedarf es lediglich einer vernünftigen auf Innovationen zugeschnitten digitalen und analogen Infrastruktur, einer effizienten, transparenten und dienstleistungsorientierten Verwaltung und einem auf Vertrauen aufbauenden Budget, das die Möglichkeit eröffnet, am globalen wissenschaftlichen Diskurs in adäquater Weise teilzunehmen. Eine Universität ist weder ein Unternehmen noch eine Behörde. Ich berichte gerne darüber, was ich die letzten fünf Jahre geforscht habe, aber ich möchte nicht danach gefragt werden, was ich die nächsten fünf Jahre forschen werde, denn darauf kann ich gewissenhaft keine wahrhaftige Antwort geben. Auf dieser Unwahrhaftigkeit und ihrer gleichzeitigen kompetenten Kaschierung basiert jedoch sowohl die Idee der Steuerung von Universitäten von oben wie von außen als auch die erfolgreiche Einwerbung von kompetitiven Drittmitteln. Beides Instrumente, die allenfalls zufällig und als Kollateralschaden etwas mit guter Forschung zu tun haben. Das wissen wir alle und spielen dennoch das Spiel mit, sonst würde auch nicht jene Steuerungsillusion entstehen, die andere dann für Realität halten können. Für wirklich gute und international relevante Forschung braucht es das alles nicht, sondern nur eine Universität, die ihrem Namen in der oben beschriebenen Weise gerecht wird und die darauf vertraut, dass die in ihr Forschenden auch in den nächsten fünf Jahren etwas Vernünftiges machen werden. 
 
Nachwuchswissenschaflter*innen müssen sich heutzutage in einem sehr kompetitiven Umfeld behaupten. Haben Sie einen Ratschlag für die Nachwuchswissenschaflter*innen der Viadrina im Hinblick auf eine sinnvolle Karriereplanung?
 
Als erstes würde ich vorschlagen, das Wort Karriereplanung zu streichen und durch eine Idee zu ersetzen, die ich „academic effectuation“ nennen möchte. Das bedeutet, möglichst viele Gelegenheiten zu erzeugen, in denen ich als NachwuchswissenschaftlerIn über meine eigene Forschung sprechen kann und Feedback erhalte und ich mich möglichst täglich in Situationen begebe, in denen das, was für meine Forschung relevant ist, Gegenstand einer Diskussion ist oder werden kann. Dies schaffe ich am schnellsten dadurch, dass ich a) vom ersten Tag an (und noch besser bereits als Studierende/r) in empirische Forschungsprojekte einbezogen bin, b) in mehreren (universitätsübergreifenden) Teams arbeite, c) Daten gemeinsam erhebe und analysiere, d) Paper-Ideen im Hinblick auf spezifische Journals entwickele und realisiere, e) auf allen relevanten Tagungen diese Arbeiten vorstelle und diskutiere, f) auf diesen Tagungen an Nachwuchsworkshops teilnehme, g) mich mit thematisch relevanten internationalen Netzwerken verbinde, h) die ersten Journaleinreichungen im Team vornehme und i) die Lehre und die Betreuung von Abschlussarbeiten konsequent und soweit es geht auf gerade aktuelle Forschungsprojekte zuschneide und meine Studierenden dann ebenfalls dafür interessiere und wenn möglich begeistere. Der Rest ergibt sich dann von alleine, sofern ich über genügend Frustrationstoleranz für abgelehnte Paper verfüge und ich bereit bin, den nächsten Karriereschritt eventuell auch jenseits der deutschen Landesgrenzen zu vollziehen. Das alles geht nicht ohne das entsprechende Umfeld und auch nicht ohne dass ich Forschung – trotz oder gerade wegen all der Arbeit und der vielen Seiten für den digitalen Papierkorb – als Passion erlebe. Diese Passion sollte ich jedoch nicht mit der romantischen Vorstellung des Genies verwechseln, das alleine für sich isoliert an einer ganz großen Idee arbeitet und nach 5 Jahren endlich die Umwelt davon in Kenntnis setzt und damit dann ganz groß durchstartet. Mein Gefühl ist, dass eine Reihe von NachwuchswissenschaftlerInnen, aus welchen institutionellen wie persönlichen Gründen auch immer, eine Neigung dazu entwickeln, die Genie-Option für sich zu ziehen. Das führt dann aber leider genau zum Gegenteil dessen, was ich hier als „academic effectuation“ zu beschreiben versucht habe. Deshalb mein Ratschlag in den Worten Leonard Cohens: „Ring the bells that still can ring, forget your perfect offering, there is a crack in everything, that´s how the light gets in.”             
 
Vielen Dank für die Beantwortung der Fragen.       


Jörg Sydow, Georg Schreyögg, Jochen Koch: Organizational Path Dependence: Opening the Black Box. In: Academy of Management Review Vol. 34, No. 4.  

To enable a better understanding of the underlying logic of path dependence, we set forth a theoretical framework explaining how organizations become path dependent. At its core are the dynamics of self-reinforcing mechanisms, which are likely to lead an organization into a lock-in. By drawing on studies of technological paths, we conceptualize the emergent process of path dependence along three distinct stages. We also use the model to explore breakouts from organizational path dependence and discuss implications for managing and researching organizational paths.

Online: https://doi.org/10.5465/amr.34.4.zok689